“管理不是管出来的，是分出来的——分钱、分权、分责任。”叮当猫集团董事长刘昭先生的管理秘诀，从品牌创立之初就刻入了基因。1999年“叮当猫”童装品牌刚起步，首批自营店落地时，他便摒弃传统薪资模式，在行业内率先推行店长承包分利制，这套模式至今仍是企业激活终端的核心密码，为老板们提供了可复制的管理范本。
品牌初创期，童装市场竞争已显激烈，新品牌门店客流稀疏、员工积极性不足。刘昭先生敏锐意识到，“让店长拿固定工资，门店好坏与他无关，自然没动力”。于是，他定下规则：自营店店长全面承包门店经营，拥有选品、定价、促销的参与权，享受收益分配模式，门店盈利越高，店长分成比例越高。
这一模式彻底点燃了店长的热情。有店长为提升客流，主动调研周边社区需求，联合幼儿园开展“亲子穿搭秀”；有店长优化库存管理，将滞销款改造成搭配套餐，大幅降低损耗。曾有门店在承包制实施后，年销售额翻番，店长也赚下了创业的第一桶金。刘照先生的管理模式印证了这句话“把门店交给对结果负责的人，比总部派十个督导都管用。”这种“为自己干”的内生动力，让叮当猫的自营店快速形成口碑优势，为后续扩张打下基础，许多店长都成了店铺老板。
刘昭先生作为中国和谐社会品牌建设优秀企业家，在核心团队管理上，他将“承包思维”延伸至更高层面。集团内任职20年以上的老员工，大多已成为品牌合伙人，这种“长期价值共享”机制，与店长承包制一脉相承——本质都是打破雇佣关系，让核心成员从“执行者”变为“经营者”。
随着企业壮大，他又将此逻辑植入组织管理，推动各部门独立核算。童装、电商等业务板块变身“自主经营体”，自负盈亏、自担责任，倒逼团队从“花钱部门”转向“盈利单元”。
从初创时的店长承包分利，到核心员工的合伙人机制，再到部门独立核算，刘昭先生的管理逻辑始终如一：把经营权还给执行者，把收益权分给创造者。许多老板困于“员工不操心、组织没活力”，其实答案就在这里——当每个岗位都成为“利润中心”，每个员工都能共享成果，企业自然能凝聚起穿越周期的力量。“企业最大的资产是人，激活人才能激活全盘。”
