零售行业千变万化，商家如何在应对“不确定”中做好“确定”？腾讯智慧零售推出“智零密码”专栏，邀请零售企业高层深度分享经营理念与宝贵经验，破解业绩增长的秘密。
疫情当前，全行业正遭受冲击，“智零密码”邀请到多位零售企业高层，陆续分享他们在疫情期间快速部署，缓解危机的经验及心得，以期为众多顽强抗击疫情影响的零售企业带来借鉴，注入信心。
这个春节，注定不同寻常。
受疫情影响，以往的春节购物狂潮不复存在，顾客闭门不出，线下商家纷纷暂停营业。作为汇美集团旗下的女装品牌茵曼，全国几百家门店瞬时成了其大的“包袱”，线下门店的不断关店带来业绩断崖式下滑。严峻形势之下，茵曼并没有坐以待毙，而是联动全国600多家门店转战线上，仅仅七天时间，茵曼便逆转战局，单日销售顺利突破了百万大关。
本期“智零密码”，我们邀请到汇美集团副总裁蔡颖做客，与我们一起分享茵曼的战“疫”之路。
整个零售行业都受到了疫情的影响，茵曼在这件事情上主要面对的挑战有哪些？
我觉得挑战主要有两方面：首先是门店，茵曼线下有将近600家店铺，本来一个门店能产生80%～90%的业绩，封城之后整个断崖式的下滑，基本上就是只有10%的营业额了；第二是线下导购，我们的店铺都大概分布在三四线城市，这些城市的线下导购，对线上运营这种形式响应率低，难以推动。
面对这样的挑战，茵曼迅速做出了怎样的一些部署呢？
首先疫情不是短时间就能结束的一个事情，所以我们把全部的销售结构，都转换到了社群和私域流量里面，我们从初一初二，就基本上把所有门店的素材，包括店主要去分享的话术，还有整个社群的互动玩法，每个社群数据的实时播报，还有排行榜之类的东西都准备就绪，在疫情期间，基本上能做到一个小时刷一次群。
这件事情其实疫情之前我们也在做，但是没有这么频繁，响应率也不高，疫情之前可能只有20%、30%店主参与到线上营销中，因为大家的主要产出还是在门店。这次因为疫情原因，大家都不能出门，从这个角度讲，社群的参与和互动变得更加频繁，现在可能有90%。
这段时间，您有没有发现一些有代表性的店铺应对疫情的案例？
首先我觉得面对疫情，大家反应可以说迅速。茵曼的终端是一个一个的个体，他们的生存欲望强烈，去年线上工作推动起来很困难，因为他们本身的门店生意就已经很忙了。但今年这种形势下我可能还没去推，他们自己就开始动了，因为在现在这个环境下面，门店关闭，收益减损，他们认识到不动就会“死”。
另一点就是社群素材的多样化，我们现在基本上每一年的销售95%是来自于社群，这些社群完全都是店铺的店主作为一个群主去组建的。我们会主要把控商品和营销节奏，在和顾客沟通方面，会有一套官方的素材，但是我们也鼓励店主自己去产生素材，因为每个店铺的条件、能力不一样，自主产生的素材可能对顾客来说更有亲切感。有的人可能会在镜子面前拍照片，有的人就用短视频，现在大家都在研究直播，我看到我们的店铺也都开始做直播了，虽然观众不是很多，但是我觉得这种形式很好，把积极性都调动了起来。
茵曼此次能够快速部署，背后的秘诀是什么？
茵曼智慧零售的业务大概做了四五年的时间，底子还算可以，因为我们做线下的时候，对于整个渠道的打通，和线上线下的布局，之前都做了一些规划。 2020年，在我们的规划里面，社群和私域流量就是我们发展的重点，只是说我们把计划提前了大概大半年的时间。在很多的所谓系统，或者规则不是很完善的情况下，即使没办法赶鸭子上架，也要把它先推出来。虽然这次疫情突然，但实际上对我们的影响也就是把原来在后面的计划往前推。
而且我们一开始打算去做的时候，就坚定了两个事情。首先要一盘货，就是这盘货是要线上线下都能打通的，双方都能卖的，只是说线上的货可能不到门店去挂出来，但是这个事情是要做的；第二我们要把价钱打通，线上线下的价钱是要有利差的。这块一定要理顺，要不然加盟商很排斥。这不是技术性问题，大家做生意，归根到底是一个收益性问题，如果不把收益弄清楚的话，他不可能去全心全意做这个事情。很多企业没办法做好智慧零售的一个根本原因是利益没有梳理清楚。
这两件事情做完了之后，我们觉得遇到这种突发情况，核心的问题就是要快速反应，不可以陷进太多的利益纠葛里面，一旦纠缠这个货品的归属，价钱的归属，或者利益的归属，这个事情就错过了，而且很难做长久。关键就是大家的想法不一样，你想卖这个货，可能线下想卖另外一款。所以我们觉得，将来大家如果想要做智慧零售，线上线下的两盘货融合以及价格的统一是必须要先做的一件事情，甚至包括会员身份的统一。我们现在的会员身份，实际上是不分线上线下的，而且我们会员的积分，在这个系统里面也是线上线下的共同累计的。
在利益关系打通之外，茵曼此前积累的数字化能力在这一时期是否发挥了作用？
确实发挥了作用，大概在四年前，茵曼从零售数字化头天开始就在一直开发自己的系统。
首先我们把货品的交易平台，全部都归属到茵曼微店里面，然后把所有的会员身份，分销身份，以及包括我们线上销售的收益，也全部都在微店里面去做核算，所以微店里面相当于是加了一个会员和分销系统，这背后其实是有一套核算体系在运转。这样大家就不用去担心顾客跑单，买了之后不知道去哪里分的问题，甚至实时销售的收益和数据都可以在微店里面看到，甚至包括你卖这件衣服赚多少钱，我们都是实时的给到。这些是隐藏在背后的数字化过程，说起来很简单，但实际上我们是花了四五年的时间去构建的。
很多三四线城市店主，可能自己本身线上操作的能力有限，茵曼有没有给到他们一些什么培训或者帮助？
我们有一个店主管理群，我们每一个督导都会管理40个店铺，他管理的40个店铺，线上线下所有总部对他们的输出都由这个督导去做管理，所以他们自己有一定的权力。我们每一天都会把整个互动的方案发到群里，让大家去看，我们每一周、每一天都有销售指示书，包括发表的素材以及文案内容，当然有能力的店主也可以进行自由发挥，如果能力不足的就可以直接用我们的方案。
现在茵曼线上卖的这些产品，在物流环节有什么困难吗？物流时间延长之后，消费者拿不到货，你们的回款问题怎么处理呢？
物流对我们影响其实很大，如果现在全国恢复物流，我们现在的销售实际上还可以涨50%。说实话现在物流速度非常慢，平时大概两三天，现在要跑七八天，还有很多地方快递不收件也不派件。但是这个情况对于我们的回款问题没有任何影响，因为我们是通过微店实时结算，没有货期，也没有账期，消费者付钱后直接就到帐上，资金回流快，这也算是我们的一个优势。
此次的经历，对于茵曼的数字化转型和发展，有没有什么意义？
这次疫情虽然对销售打击很大，但是对于整个数字化或者智慧零售策略的推广，是一个很好的机会。
首先这次可以说是全民教育，以前我们微店的转化率很低，对某些顾客来讲，他并不认可微店、微信这种成交场景。之前就是门店难以推进，顾客一部分也不接受，但是这次之后，门店会主动去推进线上的一些玩法，顾客也不排斥这个事情了。接下来如果门店恢复营业了，在做好的基础上，线上这块的增量，真的是可以见到的。头个是门店会玩了，第二个顾客不排斥，第三个我们推更多新的东西的时候，大家也会响应的更快。
其次我们可能还会希望玩法更丰富一些，现在我们的门店都在要求直播，在不能开门营业的情况下，店铺通过直播进行真实场景的展现，比单纯的图片分享更吸引消费者，所以这方面也是我们接下来一个比较关注的点。
这一次之后，对于茵曼接下来的数字化发展会有一些什么样的计划？
要点是要把导购个人化，我们之前整个逻辑是以门店为核心，然后利用顾客聚集到门店，门店充当了一个虚拟店长的身份。我们今年新策略是要把整个门店再往下一级，就是到导购身上，把导购个人化，谁的顾客谁去跟，但是导购要归到门店，就是我们再在下面做一个分层关系，让人和人去对接，而不是人和店去对接，这个事情是我们今年非常重要的一个点。
第二点是把店的社群拆成人的社群，拆成导购社群，拆分之后，我们现在的数字化计划仍然会执行，同时今年下半年我们可能会主推导购的直播，让每一个导购，在不同时间段里面，跟他的社群做直播的输出，我们会把相应的营销手段都给到这个导购的手上，让他自主去创新去发挥。
第三点是打造更有温度的人对人关系，其他商家也在做人对人，但是和我们设想的还是有不同的地方，他的人，可能还是一个营业员身份。我们现在的人对人，是希望商家和顾客有更密切的关系，一个营业员，我可能不光只是卖衣服，还可能会卖很多延伸品类，比如说日护，或者家纺之类的，只要是茵曼开发的，都通过人对人在社群中去实现。今年面对疫情，茵曼利用社群卖了一次护肤品，实际销量也不错。尽管有些店主可能性不足，但是一旦到人对人的社群之后，我们就会去做很多这种性的输出。
在这次疫情期间，您有什么对其他零售商的一些寄语吗？或者是想分享的一些重点？
头点是组织的灵活性，今年形势严峻，疫情即使过去，市场短时间也很难恢复过来，所以其实还是会有一段时间的萧条。在这种市场变数大的情况下，怎么让终端去灵活适应当地市场的变化，是非常重要的一点。茵曼总部现在的核心主要是控制货品节奏和控制整个品牌的输出，至于终端的服务、输出的方法，甚至包括店铺对于顾客这些服务的套路，总部不会做太多干涉，因为做的太多，首先导致很格式化，第二也失去了温度感。对于顾客来讲，他们不希望看到格式化的内容。所以我们基本上赋能给店铺的一个是操作方法，第二个是控制后面营销节奏。至于输出的节奏我全部交给店铺自由化，这样大家都可以灵活应变。
第二点是快，这个快，是指整个体系和整个计划，甚至包括整个应对要非常非常快。企业接下来面临的突发事件可能还会有很多。谁更快，谁可能就能活的更长久，在现在的形势下，我们只能讲谁能活下去，不是讲谁活的更好。茵曼大的优势在于货快、钱快和人快。这三个快导致我们现在影响可以缩的比较小一点。我们现在做的这些所有数字化过程，就是想让数据快，让钱快，让人快，让我们的决策快。这些所谓的快的终目的，就是为了应变不断突发的状况。
